まずは、以下のメールをご覧いただきたい。
中間管理職である「エリア支店長」が現場の集配センターに送りつけたパワハラまがいのメール拡大する
「怒鳴りますよ。絶対許しません」──。パワハラまがいの言葉で終わるメールの送り主は、ヤマトの集配拠点であるセンターを束ねるエリア支店長。宛先は管轄下にあるセンター数箇所である。
内容はこうだ。昨年に比べてセールスドライバーの時間当たりの配達個数が減っており、生産性が落ちている。生産性を上げるにはドライバーの稼働時間を制限する手段があるが、そうすると少人数で荷物を運ばなければならず、極端に業務量が増えてしまう。
それが嫌なら、もう一つの手段、外部業者に委託する荷物を減らせ。そうすれば多少の負担は増えるが、生産性を上げられる。だから委託個数を上限１００個にし、残りは現状の戦力で励め──。
「はっきり言ってめちゃくちゃだよ」。このメールを送りつけられた社員は、あきれ顔でこう吐き捨てる。
センターには毎日、大量の荷物が集まり、ドライバーは１日平均１３０個もの荷物を届けている。一方、十分な人員増強はなされず、再配達の回数も多いままだ。
現在、ヤマト社内では、「残業は絶対するな」「昼休憩は何としても取れ」と働き方改革の大号令が掛けられている。本社はブラック企業のイメージを払拭したいから、コンプライアンス順守が最優先である。しかし、現場ではスタッフの総労働時間が減らされたほどには物量が減っていない。
だから、本社指令と物量を運び切る目標の板挟みになったエリア支店長は、「各現場スタッフの生産性を上げることで荷物を運び切れ」と指示を出した。メールの文章は支離滅裂で正気を失っているようにも見える。それだけ、上からのプレッシャーが強いのだろう。
迷惑なのは現場だ。荷物を運ぶノルマに労働時間を減らすノルマが加わり、労働環境が悪化している。まさしくノルマ地獄。働き方改革が完全に裏目に出ているのだ。
従業員20万人を抱える巨艦ヤマトは、地域経営を進めてきた一方で、上意下達の企業風土が根付いている。「上の顔色しか見ていないから、長年、現場の窮状がないがしろにされてきた」（ドライバー）と打ち明ける。
ヤマトは昨年６万人いるドライバーの多くが、長時間労働を強いられていたことが判明。いわゆる働き方改革３点セット（総量規制と値上げ、人員増）を打ち出した。
実に27年ぶりに基本運賃を改定し、大口法人１０００社にも値上げ交渉を行った。その結果、宅急便の平均単価を５５９円から５９７円に引き上げることに成功。最大顧客であるアマゾンとの交渉は、従来運賃から４割増の引き上げで決着したもようだ。
総量規制については、当初目標の８０００万個減は達成できず、３０００万個減にとどまった。
もっとも、仮に達成できたところで、年間17億個のうちの数パーセント減にしかならず、現場要員の負担軽減につながったかどうかは怪しいところだ。
人員は昨年に比べ１万人増えたが、「楽になった実感はない」（現場スタッフ）という。
唯一、改善されたことがあるとすれば、「早く帰れるようになった」（ドライバー）ことだ。日時指定の最終便枠が１時間早くなったことで、「夜の配達分を委託業者に任せることが増えた」のだという。
現場軽視の施策で
画餅に帰する１００周年計画
この流れを方式として確立させようと取り入れたのが、「集配方法のスイッチ」だ。従来のドライバーに加えて、「アンカーキャスト」と呼ばれるパート社員１万人を活用することで、長時間労働を解消しようとしている。
宅急便を始めて以来、センターに集まった荷物はドライバーがその日のうちに全て配達する「先発完投型」だった。ヤマト経営陣は、この方式こそ長時間労働の元凶であると判断。ドライバーは朝〜夕方、アンカーキャストは午後〜夜に配達する「２本立て集配」方式へシフトさせる。
この背景には、隠れた狙いもある。ドライバーを本来の役割に立ち返らせることだ。
「宅急便のドライバーは、運転手でありセールスマンでもあるべきだ。良い態度でお客さまに接し、荷物を集めてこなければ宅急便は成り立たない」。小倉昌男氏がこう語ったように、ヤマトのドライバーは、本来、宅配に加えて集荷も行うことが競争力の源泉だった。
ドライバーの営業機能強化の施策から察するに、早くもヤマト経営陣は、働き方改革終結の「その先」を描いているようだ。具体的には、一時的に荷物が日本郵便などへ流れて落とした宅配シェアを取り返すことである。
ヤマトがマイルストーンとしているのが創業１００周年に当たる２０１９年度である。この期に、売上高１兆６７００億円、営業利益７２０億円の過去最高益を計上することで、業績回復という意味でも、会社の信用回復という意味でも、鮮やかに完全復活を遂げる算段なのだ。
しかし、である。本社の壮大な目標を成し遂げるには、現場の総力結集しか手段はないのに、あまりにも現場軽視の姿勢が目立つ。
その典型的な施策が要員体制である。ヤマトはアンカーキャスト１万人体制を目指しているが、そのモデル年収はわずか３１２万円。ドライバーに代わる夜の激務をこなしての低賃金労働では、人が集まるはずもない。
壮大な計画は画餅に終わりそうだ。
週刊ダイヤモンドを襲う２つの値上げ
『週刊ダイヤモンド』５月２６日号の第１特集は「物流クライシス 送料ゼロが終わる日」です。
ヤマトのアマゾン切りで始まった宅配の混乱は収まる兆しはありません。運送業界には重層下請け構造が根強く残っています。仮に、宅配首位のヤマトだけが物量を減らしたとしても、ブラック業務を引き受ける下請け企業が後を絶たず、ピンハネ構造の闇も深まるばかりなのです。
「アマゾンでーす」。インターホンのモニター越しに、おなじみの段ボール箱を抱えた配達員が見えてドアを開けてみると、カタコトしか日本語を話せない中国人だった──。
そんな経験をされた読者も少なくないと思います。一体、荷物を運んでいるのは誰なのでしょう。
実は、謎の配達員の正体は、大手宅配会社やアマゾン等の小売業者から配送業務を委託された運送会社社員や個人事業主がほとんど。
ネット通販の拡大で物量が激増しており、下請けに依存しないと荷物を運び切れなくなっているのです。
カタコト外国人、新聞販売店スタッフ、副業で集荷のみならず宅配まで手掛ける商店主、高齢のバイト──。人手不足、極まれり。アマゾンも宅配会社も、使える人は誰でも動員しようとしています。
そして、わが「週刊ダイヤモンド」も宅配の混乱と無縁ではなく、物流クライシスのど真ん中、渦中にいると言っても過言ではありません。
現在、大手出版社は「二つの配送料値上げ」に見舞われています。
一つ目は、定期購読者に届けられる出版物。その対象は、「週刊ダイヤモンド」などの雑誌が中心です。雑誌の取扱量が多い出版社などに、ヤマトが実質的な値上げを要請しています。
具体的には、ヤマトは配送サービスのカテゴリーを「クロネコＤＭ便（メール便。４００㌔㍍圏内の配送の場合、翌々日の配送）」での有償物の配送をやめ、「ネコポス（小さな荷物を翌日配達でポストに投函）」へ切り替えるよう出版社に求めています。
目下のところ、ヤマトは各社にサービス切り替えを提案中ですが、出版社によって提示されている条件は異なります。ヤマトがメール便を始めるきっかけになった日経ＢＰ社には有利な条件を提示しているもようで、雑誌１冊当たりの配送料の上げ幅が１００円を超える条件を突き付けられている出版社もあるようです。
大幅値上げをのめない出版社は日本郵便への切り替えを検討中。それでもクロネコＤＭ便と比べれば、配送コストアップは避けられません。
二つ目は、「書店・駅売店」に並ぶ出版物の配送料の値上げです。出版流通は極めて特殊で、大半が出版物専用のトラックで配送されています。１９７０年代半ば以降、雑誌の売上高が書籍のそれを上回る〝雑高書低〟が続いた名残から、今も雑誌を運ぶトラックに書籍が〝相乗り〟する形で運ばれています。
ここに、取次（出版卸）がメスを入れようとしています。出版社に、書籍と雑誌の配送料について“協力”を要請しており、言ってみれば、実質的な値上げです。
一つ目の値上げは、「週刊ダイヤモンド」のように定期購読が多い雑誌特有の問題ですが、二つ目の値上げは、出版点数の多い出版社にとっては大変な環境変化となります。
出版不況は深刻を深めるばかりです。出版科学研究所によれば、２０１７年の「紙の出版市場（雑誌と書籍の合計）」は１兆３７０１億円と推測されています。ピークだった96年の半分の規模で、前年比の落ち込み幅は過去最悪となりました。それに比例するように、出版社数も激減。15年には約３５００社になりました。
出版不況は、一義的にはコンテンツの質の問題でしょう。読者の期待に応えられる質の良いコンテンツを出し続けることが、苦境を脱する唯一の道なのですが、そのコンテンツを最適なかたちで提供するという課題において、今回の値上げショックは大きな意味を持ちます。
思えば、アマゾンがネット通販のターゲットとして最初に選んだ分野が出版でした。ビジネスモデルの激変に対応できない出版物・出版社は、座して死を待つのみです。
われわれ自身、この物流クライシスにどう立ち向かわねばならないのか。非常に重たいテーマでした。
宅配の混乱から始まった物流クライシスは収まる兆しがみえません。混乱の舞台は、ネット通販などの宅配サービスだけではなく、産業全体にも広がりを見せています。配送料の高騰や物流網の寸断が企業活動のボトルネックになりつつあるのです。
「送料ゼロ」がまかり通る時代は終わりました。個人も企業も巻き込まれる物流クライシス。本特集では、その構造問題を読み解きながら処方箋を提示しています。
